Nel lessico manageriale, la rapidità viene spesso premiata come segno di leadership. Ma nelle organizzazioni ad alta complessità la velocità può avere due origini molto diverse: chiarezza o saturazione. La prima seleziona. La seconda taglia. Per i vertici delle organizzazioni, distinguere tra queste due condizioni è sempre più importante, perché molte decisioni oggi non nascono da una migliore lettura del contesto, ma dal bisogno di interrompere un carico cognitivo diventato eccessivo.
Il contesto rende questa distinzione più urgente. McKinsey, nel report The State of Organizations 2026, rileva che due leader su tre giudicano le proprie organizzazioni troppo complesse e inefficienti. Nello stesso studio, il 43% ammette di aver disinvestito troppo tardi o di non aver agito quando avrebbe dovuto. Il dato riguarda la capacità di analisi strategica, ma anche le condizioni mentali e organizzative in cui la strategia viene mantenuta, rinviata o corretta.
Il sollievo non è una strategia
La decision fatigue si riconosce spesso da un fatto semplice: la scelta produce un immediato alleggerimento per chi decide. Non necessariamente crea valore. Chiudere un progetto per “fare pulizia”, confermare una soluzione mediocre per evitare un altro ciclo di confronto, rinviare un investimento corretto perché richiederebbe altra energia politica o cognitiva: sono tutte decisioni che possono apparire disciplinate, ma che in realtà rispondono più al bisogno di alleggerire il carico decisionale che a quello di rafforzare il posizionamento dell’organizzazione.
La ricerca recente aiuta a leggere meglio questo slittamento. In uno studio pubblicato nel 2026 su Scientific Reports, Janne K. Pihlainen e colleghi hanno osservato come i professionisti della terapia intensiva descrivano la decision fatigue come una condizione reale di esaurimento mentale che altera il processo decisionale e rende alcune decisioni più vulnerabili di altre. Il contesto è clinico, ma la lezione è trasferibile: non tutte le scelte cedono nello stesso modo. Quelle più ambigue, conflittuali o cariche di conseguenze reputazionali sono spesso le più esposte al deterioramento della lucidità.
Nello stesso anno, E. Foglia e colleghi, su Frontiers in Health Services, propongono di considerare la decision fatigue come uno stato reversibile lungo il continuum dell’esaurimento professionale. È una categoria utile anche per il management, perché sposta l’attenzione dal carattere del leader all’architettura del carico. Il decisore può conservare intatte le proprie capacità e trovarsi temporaneamente a operare con minore disponibilità cognitiva, minore riflessività e una maggiore inclinazione verso strategie semplificate o difensive.
I segnali che la strategia si sta restringendo
Come riconoscere una decisione presa per stanchezza? Più che interrogare genericamente il proprio livello di energia, conviene osservare come cambia il modo di trattare le alternative. Il primo segnale è l’urgenza artificiale: tutto sembra dover essere chiuso subito, anche quando il mercato non impone una risposta immediata e la pressione nasce soprattutto dall’incapacità di sostenere un ulteriore rinvio.
Un secondo segnale è la riduzione prematura delle opzioni. Quando la mente è lucida, sopporta meglio l’ambiguità temporanea. Quando è satura, restringe il campo troppo presto e fa apparire come più razionale la soluzione meno costosa da pensare o da governare. In parallelo cresce l’intolleranza al dissenso: il confronto non viene più percepito come dispositivo di qualità, ma come attrito superfluo.
Qui entra un altro dato importante. Korn Ferry, nella 2026 Global Talent Analytics Survey, condotta su 1.600 C-suite e senior HR leader in dieci Paesi, mostra che il 71% dei leader dichiara che l’eccesso di dati lo porta a fare maggiore affidamento sull’istinto. Il dato segnala che l’abbondanza informativa, oltre una certa soglia, può saturare la capacità di giudizio anziché ampliarla.
Anche il timing peggiora. La stanchezza indebolisce il contenuto delle decisioni e ne altera il momento. Si agisce troppo presto per liberarsi del peso, oppure troppo tardi perché manca l’energia necessaria a riaprire il problema. Il dato McKinsey sui disinvestimenti tardivi può essere letto anche in questa prospettiva: l’errore strategico può dipendere dal progressivo deterioramento della finestra mentale in cui sarebbe ancora possibile correggere la rotta.
La complessità organizzativa come tassa cognitiva
La decision fatigue non è soltanto un fenomeno individuale. Molte organizzazioni consumano attenzione prima ancora di chiedere visione. Gallup ha mostrato nel 2025 che lo span of control medio dei manager negli Stati Uniti è salito da 10,9 a 12,1 riporti diretti. Più persone significa più eccezioni, più escalation, più micro-mediazioni. La mente che dovrebbe presidiare scelte di capitale, priorità di portafoglio o disegno organizzativo arriva spesso già erosa da una lunga sequenza di decisioni minori.
Il World Economic Forum, nel 2025, ha insistito sul fatto che il benessere va letto come fattore di sostenibilità economica e produttività, non come benefit laterale. La questione, per il vertice, è ancora più radicale: un’organizzazione che moltiplica priorità, reportistica, escalation e conflitti di allineamento sta introducendo una tassa cognitiva invisibile sulla qualità delle decisioni.
Governare lo stato in cui si decide
Per un CEO o un C-level, l’implicazione riguarda la capacità di riconoscere che la qualità della decisione dipende anche dall’ecologia del ruolo. Le scelte reversibili o tattiche tollerano una maggiore quantità di rumore. Quelle irreversibili, reputazionali, relative a persone chiave o all’allocazione del capitale richiedono invece una mente non già consumata dal traffico operativo.
La maturità della leadership si misura anche nella capacità di riconoscere quando si sta cercando la fine più rapida del problema anziché la soluzione più solida. Una scelta presa in stato di saturazione può apparire netta ed efficace. Quando nasce soprattutto dall’esigenza di ridurre il carico cognitivo del decisore, rischia però di sacrificare possibilità che avrebbero richiesto più tempo, più confronto e una maggiore capacità di sostenere l’incertezza.
Resta allora una domanda aperta: quante decisioni celebrate come fermezza sono, in realtà, il linguaggio elegante con cui la stanchezza prende il posto della strategia?